Digitalisierung ist zentrale Führungskompetenz

DerStandard, Karin Bauer, 29. August 2016

Wie muss sich Führung im Zuge der Digitalisierung und angesichts der Umbrüche in den Arbeitswelten erweitern, neu aufstellen? Annika Serfass, Führungsberaterin bei Heitger Consulting in Berlin, antwortet.

Grundsätzlich geht es im schneller und stärker wechselnden Feld von Komplexitäten und damit von Führungsherausforderungen darum, eine Art "Style-Switch" zu erlernen. Es geht also um eine Erweiterung des Repertoires. Diese Komplexitätsbewältigung geht ja auch mit agileren und flexibleren Strukturen und Prozessen einher - so wird die Gestaltung des strukturellen Kontexts immer mehr zur Führungsaufgabe. Eine solche Designkompetenz kann nicht mehr an Berater und Externe delegiert werden, weil weder Prozesse noch Strukturen mittelfristig geplant und für mehrere Jahre eingeführt und umgesetzt werden können. Einen stabilen Rahmen mit sich anpassenden Strukturen zu bauen ist eine Führungsaufgabe, die momentan viel Suchbewegung auslöst, aber in den wenigsten Unternehmen gut funktioniert. 

Wir sehen immer wieder, dass die Leistungsfähigkeit und Agilität der Führungsmannschaft als Kolektiv der Funktionen, Ebenen, Märkte, Herkünfte ein essenzielles, aber leider unterbelichtes Feld der Unternehmensentwicklung ist. Tragfähige Kooperationen, aufgebautes Vertrauen, eine gemeinsame Verortung über Herkunft, Dynamik und Zukünfte entwickelt zu haben, sind gerade für turbulente Zeiten ein Trumpf, der durch nichts zu ersetzen ist.

Um die Analogie aus dem Sport, aus dem Fußball, zu bemühen: Top-Mannschaften zeichnen sich nicht mehr durch einen überragenden Akteur aus, sondern verteilen die Last auf mehrere Schultern. Nach Berti Vogt: "Der Star ist die Mannschaft." Sich im Kollektiv am intelligentesten bewegen - das erfordert permanente Aufmerksamkeit und geübte, selbstverständliche Abstimmung der einzelnen Akteure. Jeder nimmt wahr und bewegt sich in seinem Areal, allerdings in Bezug auf das große Ganze. 

Mitarbeiter wollen nicht mehr nur eine Zahl oder ein kleines Rädchen sein, ohne den Gesamtkontext zu verstehen. Führungskräfte müssen genau hier Vermittler sein und den Beitrag der einzelnen Mitarbeiter erklären, nachvollziehbar machen. Unter der jetzt so vielzitierten Sinnfrage wird ja nicht der Lebenszweck abgehandelt - wohl aber, in welchem Zusammenhang man wofür da ist und wofür geleistet werden soll. Zunehmender Druck, weniger Ressourcen für mehr Output: Das verlangt von Führungskräften auch, den materiell-psychologischen Kontrakt zwischen Mitarbeiter und Unternehmen immer wieder auszubalancieren, konkret auszugestalten und weiterzuentwickeln.