Organisiertes Grenzgängertum

Der Standard, 05.09.2010

Macht ohne Entscheidungsbefugnis, Karriere ohne klassische Aufstiegsmöglichkeiten: Langsam bekommt das Berufsbild des internen Beraters Konturen. Ein Hauch Geheimnis wird ihn aber immer umgeben.

Ihre Situation ist die des Königs ohne Land. Nah an der Macht, aber ohne Entscheidungsbefugnis, dem Management sowie dem Unternehmen kommittiert und gleichzeitig mit der Professionsgemeinschaft verbunden. Als "organisiertes Grenzgängertum“ beschreibt Barbara Heitger (Heitger Consulting) die Rolle interner Berater. Ein Berufsbild scheint langsam klarere Konturen anzunehmen, dennoch ist es in kein klassisches Karriereschema einordenbar – eine "klassische Kaminkarriere“, sagt Heitger, sei über diese Funktion mit hoher Wahrscheinlichkeit auszuschließen. Das Anziehende an der internen Beratung sei ganz sicher die Gestaltungsmöglichkeit, die man bekomme, so die Beraterin aus eigener Erfahrung. Fakt ist, dass neben der klassischen externen Beratung die interne Beratung – besonders in großen Unternehmen – in den vergangen Jahren und von der Krise verstärkt an Bedeutung gewonnen hat. Dennoch: Das, was sie im Unternehmen darstellt und wie sie zum Einsatz kommt, steckt noch in vielen unterschiedlichen Entwicklungsstadien. Man stehe in der Phase der "professionellen Ausdifferenzierung“, sagt Heitger. Und jedes Unternehmen rückt anders an diese Thema heran: sei es über die Qualifizierung von Organisationsentwicklern und Personalberatern im eigenen Haus. Oder durch den Einkauf externer Berater für eine eigens dafür installierte Abteilung – quasi ein Abbild einer externen Beraterwelt im Internen. Wichtig sei in jedem Fall, so Heitger weiter, dass über die interne Beratung die Organisationseinheiten gestärkt werden, die Arbeit an einer strategischen Positionierung und nicht die Beratung einer Einzelperson im Vordergrund steht.

Politisches Geschick
Interner Beratung habe die Aufgabe, Sparring-Perspektiven zu bieten. Das brauche viel Wissen über eine Innen-wie Außensicht des Unternehmens, ausreichend General-Management-Know-how und vor allem auch politisches Geschick, um für das Gesamtsystem wirklich wirksam sein zu können. Grundvoraussetzung für diese Rollenklarheit sei, so Heitger, große Reife sowohl seitens der Berater als auch seitens des Managements. Und natürlich auch Arbeit an seiner Rolle als interner Berater samt entsprechender Kompetenzen. Eitel jedenfalls darf ein interner Berater nicht sein – sein oder ihr Erfolg, so Heitger, werde sich immer nur durch den Erfolg des Kunden definieren.
Ab März 2011 bietet Heitger Consulting das Programm – in drei Modulen – "interne Beratung im Wandel“ an, das sich an erfahrene interne Berater und HR Business Partner richtet. Es wird am Selbstverständnis ebenso gearbeitet wie Good Practice angeschaut, es werden auch neue Ansätze für Strategiearbeit, Organisationsdesign und Führungskonzepte vorgestellt – mit dem Ergebnis, am eigenen wir am Profil der Organisationsarbeit mehr Klarheit zu schaffen, nebst Impulsen und Kontakten zu Kollegen.

"Es geht ums Gestalten"
Hat aber der interne Berater seine Rolle als "credible activist“ gut eingenommen, ist es möglich, auch aus dieser nichthierarchischen Position Dinge in Bewegung zu setze. Heitger: "Das unglaublich Faszinierende an diesem Job ist, dass Sie immer an Cuttinge-Edge-Situationen dran sind. Es geht immer darum, zu gestalten – und das macht Spaß!“ Etwas Diffuses wird der Rolle aber immer anhaften. Als Wissensträger müsse einem ein gewisses Geheimnis umwehen, sagt Heitger. Das Stück Freiraum neben dem Basis-Commitment erlaube es in dem extrem volatilen und komplexen Umfeld, selbst beweglich zu bleiben und auch Interventionen von höherer Wirksamkeit zu setzen.