Nicht kopieren, sondern kapieren

wirtschaft + weiterbildung, 09/2010

Hintergründe zur Learning Journey
In "fremde Welten" einzutauchen und das Erlebte zu reflektieren, bringt oft wesentliche Impulse, um sich als Person oder als Organisation  weiterzuentwickeln. Der Ansatz der Learning Journey bietet dazu einen originellen Rahmen, den jeder nach seinen Bedürfnissen ausgestalten kann.

Die Ursprünge
Laut Dr. Barbara Heitger, Heitger Consulting (www.heitgerconsulting.com), die die KWS Saat AG bei der Konzeption und Durchführung ihrer Learning Journey unterstützte, gibt es keine allgemeingültige Definition des Begriffs "Learning Journey". Auf dem systemischen Kongress "X-Organisationen" in Berlin, auf dem Heitger einen Workshop zum Learning Journey-Ansatz veranstaltete, nannte sie als eine der wichtigsten Quellen das Buch "Die Organisation des Wissens" (Campus 1997) der beiden Japaner Ikujiro Nonaka und Hirotaka Takeuchi. Im Original hieß es, "The Knowledge-Creating Company" und erschien 1995 im Verlag Oxford University Press. Nonaka und Takeuchi beschreiben, wie der japanische Autokonzern Honda seine Ingenieure für drei Monate bei amerikanischen Mittelklassefamilien einquartierte. Durch die Teilnahme am Leben sollten sie herausfinden, welche Art von Auto der typische Durchschnittsamerikaner wirklich benötigt. In einem anderen Beispiel schildern die Wissenschaftler, wie ein japanischer Hersteller von Heimbackautomaten
seine Techniker zu kleinen Bäckermeistern schickte und wie die Abgesandten dort eine bestimmte "Drehdehnung" des Teigs beobachteten, die zu besonders schmackhaftem Brot führte. Diese Drehdehnung wurde dann maschinell imitiert. Im Gegensatz zur heutigen Form einer Learning Journey gab es keine Diskussion auf Augenhöhe und die beobachteten Menschen hatten bis auf eine Aufwandsentschädigung nichts von ihrer Kooperation. Der Schlüssel für die Schaffung neuen Wissens liegt für Nonaka und Takeuchi darin, dass implizites in explizites Wissen verwandelt wird. Das klappt umso besser, je neugieriger man ist und je mehr man bereit ist, den Erfahrungsschatz anderer (intuitiv) in sich aufzunehmen. Laut Nonaka ist es eine Stärke, Gewissheiten aller Art aufzugeben und nach dem "Verborgenen" in der Welt zu suchen. Ein weiteres Buch zum Thema stammt von Dorothy A. Leonhard, einer Managementprofessorin an der Harvard Business School. Ihr Spezialgebiet ist die innovationsorientierte Unternehmensführung. Ihr Buch „Wellspring of Knowledge: Building and Sustaining the Sources of Innovation" (Harvard Business School Publishing 1995) bietet eine theoretische Unterfütterung des Learning-Journey-Ansatzes.

Die Definition einer Learning Journey
Barbara Heitger definiert den Begriff "Learning Journey" im engeren Sinn als "Innovationsexpedition" zu fremden Unternehmen, die mit ähnlichen Herausforderungen kämpfen oder gekämpft haben wie man selbst. Erfolgreiche Unternehmen ertrinken quasi im Tagesgeschäft und sehen oft auch aufgrund ihres Erfolgs keine Notwendigkeit, sich mit Innovationen zu befassen. Eine Learning Journey bietet eine Unterbrechung vom Alltag und ein Setting voller Überraschungen. Der genaue Ablauf einer Learning Journey in der Form einer Innovationsexpedition sieht laut Heitger so aus:

  • Gemeinsame Busfahrt zum Gastgeber. Dabei Vorbereitung anhand eines schriftlichen Briefings (Manager haben keine Zeit, sich früher vorzubereiten).
  • Begrüßung und Aufwärmphase.
  • Die Besucher schildern ihr Problem und die Kernfragen, die sie mitgebracht haben. Sie sind Beispiel für Offenheit.
  • Der Gastgeber kommentiert das Gehörte, stellt Hypothesen auf und gibt Empfehlungen.
  • Der Gastgeber schildert seine Situation  und seine Kernfragen.
  • Die Besucher kommentieren das Gehörte, stellen Hypothesen auf und geben Empfehlungen.
  • Eventuell gemeinsame Besichtigung von relevanten Teilen des Betriebs.
  • Gemeinsame Diskussion über das, was gelernt wurde.
  • Auswertung im Bus (Rückfahrt oder Weiterfahrt) in Gruppendiskussionen und in Einzelarbeit  (Fragebögen, Tagebuch).
  • Nach einigen Wochen lassen sich die Reisenden von den Daheimgebliebenen in einer großen Konferenz über ihre mitgebrachten Eindrücke ausfragen. Alle zusammen leiten dann aus den Inspirationen einige Innovationsprojekte ab.

Die Diskussion zwischen den Vertretern des Gastgebers und den Besuchern werden von einem externen Prozessbegleiter moderiert, der im Sinne eines "echten" Erkenntnisgewinns auch nachbohren und provozieren können muss. Eine Learning Journey hat nichts mit Benchmarking zu tun. Es geht nicht um den Vergleich von Kennzahlen (Ist-Werten), sondern um eine Beschäftigung mit der Zukunft.

Das Wichtigste: Die Kernfragen
Damit eine Learning Journey nicht zum Kaffeeklatsch verkommt ist es sehr wichtig, dass die Reisenden sich vorher einige Fragen überlegen, auf die sie Antworten finden müssen. Die Grundfrage lautet: Wie gehen oder gingen vergleichbare Unternehmen mit ähnlichen Herausforderungen um und was können wir davon lernen? Diese Grundfrage wird dann in vier oder fünf Kernfragen zerlegt. Ein Beispiel (Thema Innovation): Was können wir jetzt tun, um ein innovationsfreundliches Klima herzustellen? (Unterfragen: Wie unterstützt der Gastgeber seine Innovatoren? Werden Innovationen auch eingefordert und ihr Ausbleiben sanktioniert? Wie sieht das Vorschlagswesen aus? Gab es eine mutige revolutionäre Neuerung oder immer nur Evolution?). Eine andere Kernfrage (Thema Personal) könnte lauten: "Was können wir jetzt tun, um mehr qualifizierte Ingenieure zu rekrutieren?" (Unterfrage: Welche Maßnahmen zur Mitarbeitergewinnung und -bindung hat der Gastgeber ergriffen?)

Wie kommt man zu Kernfragen?

Die Kernfragen werden in der Regel aus den potenziellen Problemen, die ein Unternehmen auf sich zukommen sieht, abgeleitet. Oft hilft auch eine Mitarbeiter- und/oder Kundenbefragung auf die Sprünge. Eine Möglichkeit, Schwachstellen zu entdecken, besteht darin, im Vorfeld einer Reise Arbeitsgruppen zu bilden und ihnen Aufgaben zu geben wie "Ein aggressiver Mitbewerber will uns vom Markt drängen. Was müsste er tun?" oder "Bauen Sie unser Unternehmen auf der grünen Wiese noch einmal neu auf. Was sollte man erneuern oder weglassen?".

Wie wählt man Partnerfirmen aus?
Es sollte einen Kern von gegenseitigem Interesse geben. Der ist am ehesten zu erwarten, wenn beide Firmen vor vergleichbaren Herausforderungen stehen oder standen. Es hat sich bewährt, Partner auszuwählen, die in der Wertschöpfungskeule vor- oder nachgeordnet sind. Besonders Mutige besuchen Firmen, die ihren Sitz im Ausland haben, oder NonProfit-Organisationen (Greenpeace?). Zu Behörden oder politischen Parteien zu gehen, hat sich eher nicht bewährt. Tipp: Unternehmen sollten Firmen aus ihrem Netzwerk oder dem Netzwerk ihres Beraters ansprechen, sonst ist in der Regel  der Überzeugungsprozess zu schwierig. Die Motivation, als Partner bei einer Learning Journey mitzumachen, ist dieselbe, wie die Motivation, zu einem Kongress zu fahren und sich dort Best-Practice-Vorträge anzuhören.

Sollte man nur zu Vorzeigefirmen fahren?
Die Deutsche Flugsicherung gilt zum Beispiel als "das" Vorzeigeunternehmen, wenn es um Teambuilding und Vertrauen geht. Für den Erfolg einer Learning Journey ist es jedoch nicht nötig,  nur die Besten der Besten zu besuchen. Viel interessanter ist es, dem Zweitbesten zuzuhören, warum er gescheitert ist, die Nummer eins zu werden. Eigentlich heißt das Motto einer Learning Journey: "Es ist  nicht so entscheidend, in welchen Spiegel man schaut, es ist aber sehr wichtig, mit welchen Augen man schaut." Sinnlos ist es, Geschäftsmodelle anderer  kopieren zu wollen. Neues Wissen und eigener Erfolg stellen sich nur ein, wenn das Erlebte reflektiert und verdichtet wird (zuerst in der Besuchergruppe und dann mit den wahrscheinlich sehr skeptischen Daheimgebliebenen).

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