Fahren auf Sicht statt "Vollgas"

Der Standard, 16./17.01.2010

Vollgas auf bekannten Routen klappt in turbulenten Zeiten nicht – "Fahren auf Sicht" sei jetzt angemessen, sagt Barbara Heitger und erklärt, wie es geht

Wie genau sieht Ihr Unternehmen in fünf Jahren aus? Diese Frage würden vermutlich sehr viele Manager gern aus dem Stegreif und mit inbrünstiger Überzeugung und Sicherheit gern beantworten können.
Es handelt sich bei der "Krise" nicht bloß um einen Einbruch, der durch die Konjunkturkurve nach oben selbstlaufend wieder gutgemacht wird, sondern es geht um Neuaufstellungen – diese Überzeugung festige sich in den Führungsetagen, berichtet Beraterin Barbara Heitger (Heitger Consulting) aus ihrer Arbeit. Die Frage laute: "Was ist unser Navigationssystem für die Steuerung?" Die klassische Strategiearbeit verstanden als qualitative Weiterführung einer Planung stoße gegenwärtig ja an ihre Grenzen. Unruhe kehre ein: "Nehmen wir genug wahr, um eine Neuaufstellung gelingen zu lassen?".
Statt "Vollgas" in der Unternehmensführung, nämlich schnell, stark, dynamisch und voller Sicherheit auf der bekannten Route, bietet Heitger in voraussichtlich länger turbulenten Zeiten voller Um- und Strukturbrüche das Bild des "Fahrens auf Sicht" an.

Unvorhergesehenes managen
Das bedeute in der Führung, mit der Herausforderung das Unvorhergesehene zu managen, auch den Mut zu haben, zu verlangsamen, nicht zu entscheiden. "Auch eine Zeitlang stehenzubleiben ist beim Fahren auf Sicht manchmal angemessen." Das bedeute auch eine Umkehrung des altbekannten "walk the talk" in "talk the walk". Keine Toleranz für Underperformance zu haben, und jenen Menschen Entscheidungsmacht zu geben, die an erfolgskritischen Stellen sitzen – gleich Lotsen auf Flugzeugträgern – gehöre auch dazu.
Um auf Sicht zu fahren, sei es für Führungskräfte grundlegend wichtig, regelmäßig Zeit für sich selbst zu finden - in einem Setting ohne Leistungsdruck. Das In-Kontakt-Gehen mit den verschiedenen Ziel-Welten des Unternehmens, mit den Stakeholdern, gehöre ebenso zur basalen Voraussetzung wie die Entwicklung eines Navigationssystems, einer Landkarte. Zunächst für sich selbst ("Was brauche ich, um arbeitsfähig zu bleiben?"), dann für das Unternehmen. Die Frage dazu: Was ist der stabile Kern der Strategie, was ist beweglich? Im nächsten Schritt gehe es um das Entwickeln eines Umsetzungs-Portfolios für die veränderlichen Teile.

Vulnerabilitätslandkarte des Unternehmens
Ein zentraler Teil in Heitgers Arbeit diesbezüglich ist die Erstellung einer "Vulnerabilitätslandkarte", also das Feststellen der Verletzlichkeiten des Unternehmens im Tagesgeschäft inklusive Szenarien und Aktionsplänen als Schutz vor "tödlichen" Verletzungen. Heitger: "Diese Pläne dürfen nicht nur dem Management bekannt sein, und sie gehen sehr oft gegen den Imperativ einer radikalen Kostenstraffung - etwa in Bereichen der Lagerhaltung." Letzteres treffe auch auf das Cash-Management zu - Devise: Vorratshaltung.
Dass Unternehmen mit in der Vergangenheit aufgebauten stabilen Arbeitsbeziehungen in den gegenwärtig turbulenten Zeiten erfolgreich zu guten und schnellen Lösungen kommen, lasse sich jetzt gut beobachten. Insgesamt ist Heitger überzeugt, werde jetzt ein großes Management-Thema, die Resilienz in Unternehmen auszubauen – also die Fähigkeit, unvorhergesehene Schlüsselsituationen, Turbulenzen und Stress-Situationen zu meistern und gestärkt daraus hervorzugehen. "Biegen statt brechen" – also eine nachhaltige Fähigkeit zu entwickeln, die sich in Strategie und Organisation, sowohl bei Mitarbeitern als auch in der Führung, zeigt. 

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